Como se manter em evidência em tempos de mudanças disruptivas

Não podemos impedir que os icebergs apareçam, mas podemos impedir um choque frontal com eles, explicam Julia Schmidt e Pepita Pedersen

Na primeira parte do artigo Julia e Pepita exploraram as perguntas provocativas sobre quais são os nossos medos e as nossas inseguranças que indicam pontos de onde podem vir os icebergs. Você está com os binóculos a postos?

Na segunda parte do artigo Julia e Pepita reforçam a necessidade do desenvolvimento constante de ferramentas e de recursos para se manter à tona. Entender que o caos não é a ausência de ordem, mas a existência de diversas ordens faz com que você amplia a visão. O que você está vendo com os seus binóculos?

E na PARTE 3: O que afundou o Titanic e o que pode afundar você? Reconhecer a diferença que o iceberg foi apenas o elemento que cortou o casco do Titanic, mas não ouvir os avisos levaram a decisões que permitiram que isso acontecesse. Você ouve os avisos que estão no seu radar?

5. O proverbial iceberg

O que afundou o Titanic? A resposta mais óbvia para muitos de nós é “O Iceberg!”

Depois de examinar as outras causas que contribuíram para a morte do Titanic, não podemos ignorar o iceberg mais infame de nossa história moderna.

• 1912 não foi um ano excepcional para icebergs, nem o número de ocorrências de encontros com icebergs foi sem precedentes. O iceberg não apareceu do nada, mas estava no final de seu ciclo de vida de um a dois anos, prestes a derreter e cair no esquecimento no Oceano Atlântico Norte.
• Se o Titanic tivesse zarpado uma ou duas semanas depois, possivelmente teria havido mais viagens do que apenas sua viagem inaugural.

Não podemos evitar que os icebergs apareçam nem podemos tirá-los do caminho, mas podemos evitar que confrontemos diretamente com eles.

Que icebergs você culpa quando as coisas não saem como planejado?

– Chefes de departamento apáticos? – Partes interessadas que não respondem?

• Processos arcaicos?

Como você pode evitar o perigo ou virar o iceberg de ponta-cabeça para que ele derreta e caia no esquecimento?

Pergunte a si mesmo:

• O que está fora do meu controle? Devo gastar meu tempo me preocupando com coisas que não posso mudar?
• O que posso influenciar para mudar as condições predominantes?
• O que está sob meu controle direto para mudar imediatamente ou em um futuro próximo? 

6. Não dar atenção aos avisos

O Titanic era equipado com um sistema de comunicação sem fio de última geração, o mais potente da época, com alcance de 250 milhas, e estava conectado ao sistema telefônico do navio, mas não havia conexão direta com a ponte.

• Os dois operadores sem fio, John “Jack” Phillips e Harold Bride, estavam tão preocupados em enviar telegramas pessoais para seus passageiros que ignoraram um aviso do Californian sobre gelo à frente. Eles receberam pelo menos seis avisos sobre gelo, mas apenas uma dessas mensagens chegou à ponte.
• Por volta do meio da tarde do dia 14 de abril, o sistema foi interrompido e só voltou a funcionar às 19 horas daquela noite. A essa altura, havia um acúmulo tão grande de mensagens que um aviso muito importante do Californian foi recebido com uma resposta irritada de Phillips: “Cale a boca, cale a boca, estou trabalhando na Cape Race!”
• O fato de Phillips e Bride não terem dado atenção aos avisos dos navios que passavam e não os terem transmitido à ponte para que tomassem providências custou a vida de mais de 1.000 pessoas.

 Como nos certificamos de que estamos ouvindo os avisos

 Obtenha suas informações e percepções de fontes diversas e confiáveis.

• Não ignore os sinais de alerta dos parceiros do setor. Investigue!
• Convide as principais partes interessadas a se envolverem com você em vez de se isolar delas.
• Entenda que todos os sistemas estão conectados. Que parte de sua empresa você gostaria de conhecer melhor?

Conclusão

Vamos usar a poderosa história da perda do Titanic para nos ajudar a escrever nosso próprio manual de sobrevivência para evitar desastres ao longo de nossa jornada. Esse manual de sobrevivência fortalecerá nossas habilidades de reinvenção e nos ajudará a superar qualquer mudança, interrupção ou desastre com confiança, resistência e as ferramentas certas.

Queremos que você permaneça à tona!

Referências

Para obter uma lista completa de referências, consulte a versão digital deste artigo, disponível em https://executivesupportmagazine.com/?post_type=post&s=&author_name=julia-schmidt-and-pepita-pedersen

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Julia Schmidt

Assistente executiva | Formada na Universidade da Noruega | Mestrado em Língua e Literatura Portuguesa | Administração de Empresas | Autora do livro The Executive Secretary Guide to Building a Successful Career Strategy.

LinkedIn: http://linkedin.com/in/juliaschmidtea

Pepita Pedersen

Certified Reinvention Practitioner | Natural da África do Sul | Desenvolvedora de sistemas empresariais e indivíduos | Atualmente mora na Dinamarca.

LinkedIn: http://linkedin.com/in/pepitapedersen

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Como se manter em evidência em tempos de mudanças disruptivas

Não podemos impedir que os icebergs apareçam, mas podemos impedir um choque frontal com eles, explicam Julia Schmidt e Pepita Pedersen

Na primeira parte do artigo Julia e Pepita exploraram as perguntas provocativas sobre quais são os nossos medos e as nossas inseguranças que indicam pontos de onde podem vir os icebergs. Você está com os binóculos a postos?

PARTE 2: Quais as ferramentas e os recursos que você tem disponíveis?

A disrupção pode dificultar a previsão, porém deve servir como um estímulo para o desenvolvimento de ferramentas e recursos para se manter à tona. Entender que o caos não é a ausência de ordem, mas a existência de diversas ordens faz com que você amplia a visão. O que você está vendo com os seus binóculos?

2. A ausência de binóculos

David Blair foi originalmente nomeado segundo oficial do Titanic, mas alguns dias antes de sua viagem inaugural, ele foi substituído por um novo oficial. Blair deixou o Titanic em 9 de abril de 1912 e levou as chaves do armário do ninho do corvo junto com ele.

Provavelmente foi um acidente, mas acredita-se que essa seja a razão pela qual não havia binóculos disponíveis para a tripulação durante a viagem. Isso tornou a localização do iceberg desnecessariamente difícil.

Como garantir que você tenha as ferramentas e os recursos necessários no momento certo em um ambiente em constante mudança

Olhar para o futuro com binóculos permitirá que você enxergue além dos obstáculos e tenha uma visão mais clara das possíveis barreiras. Isso leva a um melhor planejamento, antecipação e tomada de decisões. Olhar para o futuro significa ficar entusiasmado com o amanhã e fazer todo o possível para oferecer o máximo de valor àqueles que você atende. Olhar para o futuro também significa nutrir uma rede de categoria internacional de pessoas que o ajudarão a navegar pelo mundo.

• Olhe para o futuro constantemente e use essa capacidade para aprimorar suas habilidades.
• Desenvolva novas habilidades programando tempo para aprendizagem.
• Obtenha insights e informações sobre novas tendências com seus executivos e equipe de liderança.
• Leia relatórios do setor e mantenha-se sempre curioso.
• Enxergar além dos obstáculos também envolve ter uma rede multifacetada de profissionais! É por isso que nos associamos à Global Alliance of Reinvention Professionals. Aprendemos coisas novas com profissionais de categoria internacional e adquirimos perspectivas diversas sobre como sobreviver e prosperar em tempos de ruptura.

3. A arrogância e o excesso de confiança no sucesso passado

Na noite da colisão, o capitão do navio já havia ido dormir e o primeiro oficial William McMaster Murdoch ficou encarregado do navio. Com 16 anos de experiência marítima e 39 anos de idade, Murdoch era conhecido por sua cabeça fria, raciocínio rápido e julgamento profissional. Ele também era conhecido por seu histórico de sucesso em evitar colisões de navios.

• O Primeiro Oficial Murdoch aplicou a experiência anterior ao novo desafio de evitar uma colisão com um iceberg.
• Seu excesso de confiança limitou sua capacidade de julgar a situação corretamente.

Como se tornar mais atento e seletivo no uso de experiências passadas

O simples fato de confiar em realizações passadas pode levar à estagnação e afundar seu navio. Que tal apertar o botão “atualizar” para remodelar as habilidades e as mentalidades antigas de tempos em tempos?

• Esteja aberto para reinventar a forma como você resolve problemas, cria soluções e executa tarefas rotineiras. A realidade é que nenhuma resposta é suficientemente perfeita e nenhuma solução durará para sempre.
• Faça um brainstorming de novas ideias e pergunte a si mesmo e aos outros: O que pode ser feito de forma diferente desta vez? As plataformas de comunicação ajudam as equipes a discutir, compartilhar ideias e encontrar novas soluções em colaboração.
• O WhatsApp conecta várias pessoas em um recurso chamado Grupos. Ele é um dos canais usados por muitas redes profissionais. O Slack também é uma plataforma de comunicação útil.
• Crie seu Clube de Reinvenção de Profissionais de Suporte Executivo hoje mesmo! Crie uma cultura inspiradora de mudança em sua equipe e faça com que as pessoas se sintam à vontade para questionar o status quo e encontrar novas maneiras de fazer as coisas.
• Muitos avanços inovadores resultaram em perguntas como: Por que não? Por que isso não funciona? O que estamos perdendo? Dê uma olhada no artigo de Julia “Procurada: Sua Curiosidade” para saber mais sobre a promoção de ambientes que estimulam a curiosidade e uma mentalidade de reinvenção.

Para se manter à tona, é necessário construir constantemente uma versão melhor de si mesmo. Mantenha-se vivo abraçando a mudança e antecipando os processos de reinvenção necessários, criando um conjunto de ferramentas de hábitos e habilidades para ajudá-lo a liderar sua transformação hoje e amanhã – e criando uma crença no que é possível.

4. As condições meteorológicas predominantes

Como foi possível que o Titanic afundasse em uma noite aparentemente calma e clara, enquanto a temperatura noturna estava fria, mas acima de zero?

Outras condições meteorológicas e marítimas estavam em jogo, o que nos ajuda a entender por que o desastre atingiu proporções tão significativas.

• Na noite em que o Titanic afundou, o céu estava claro, mas escuro, pois a lua minguante já havia se posto antes das 17 horas.
• Sim, o mar estava em uma “calmaria plana”, mas isso significava que as ondas não podiam ser vistas batendo contra icebergs, o que poderia ter alertado a tripulação sobre o perigo muito antes do que o acidente.
• A temperatura do ar por volta da meia-noite era de cerca de 4° C, enquanto a temperatura da superfície da água era de -2° C, criando condições mortais para a hipotermia.
• A tripulação e o capitão do Titanic estavam navegando às cegas em uma rota conhecida pelos riscos de iceberg.

Como podemos entender nossas próprias “condições climáticas” predominantes

Enquanto os líderes mundiais têm de operar sob VUCA (Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade), BANI (Frágil, Ansioso, Não Linear e Incompreensível) pode ser usado para descrever os sistemas caóticos em que temos de trabalhar e o efeito que isso tem sobre os indivíduos.

Muitas vezes remediamos esse caos organizando-nos em ordem, correndo mais rápido, trabalhando mais e usando mais tempo do que o necessário em projetos. Isso só levará à exaustão e ao esgotamento.

• Saiba que o caos e a ordem têm uma relação distinta.
• Quando entendermos o efeito que as condições predominantes têm em nossos setores, empresas, equipes e no trabalho que fazemos, estaremos mais bem equipados para organizar projetos e tarefas de acordo com seu impacto e, o que é mais importante, de acordo com a nossa prontidão para concluí-los.

Quais poderiam ser exemplos de interrupções caóticas?

• Trabalhar com órgãos reguladores que usam parâmetros diferentes
• Receber um comando de sua empresa com recursos opostos
• Novas tecnologias que mudam o cenário de seu setor e de seus negócios
• O poder de inflexão de compradores, fornecedores, concorrentes e outras partes interessadas

Na próxima semana, na terceira parte, será explorado o que realmente afundou o Titanic. E você, ouve os avisos pelos mares que navega?

Referências

Para obter uma lista completa de referências, consulte a versão digital deste artigo, disponível em https://executivesupportmagazine.com/?post_type=post&s=&author_name=julia-schmidt-and-pepita-pedersen

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Julia Schmidt

Assistente executiva | Formada na Universidade da Noruega | Mestrado em Língua e Literatura Portuguesa | Administração de Empresas | Autora do livro The Executive Secretary Guide to Building a Successful Career Strategy.

LinkedIn: http://linkedin.com/in/juliaschmidtea

Pepita Pedersen

Certified Reinvention Practitioner | Natural da África do Sul | Desenvolvedora de sistemas empresariais e indivíduos | Atualmente mora na Dinamarca.

LinkedIn: http://linkedin.com/in/pepitapedersen

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O artigo “Como se manter em evidência em tempos de mudanças disruptivas”, de Julia Schmidt e Pepita Pedersen, explora a existência dos icebergs e a capacidade a ser desenvolvida para não se chocar com eles, será dividido em três partes:

PARTE 1: O que o mantém acordado à noite? Apresenta algumas perguntas provocativas que se respondidas podem impedir que afundemos. Em seguida propõe a prática por meio de treinamento e desenvolvimento pessoal para sempre estar preparado para se reinventar. Você está?

PARTE 2: Quais as ferramentas e os recursos que você tem disponíveis? A disrupção pode dificultar a previsão, porém deve servir como um estímulo para o desenvolvimento de ferramentas e recursos para se manter à tona. Entender que o caos não é a ausência de ordem, mas a existência de diversas ordens faz com que você amplia a visão. O que você está vendo com os seus binóculos?

PARTE 3: PARTE 3: O que afundou o Titanic e o que pode afundar você? Reconhecer a diferença que o iceberg foi apenas o elemento que cortou o casco do Titanic, mas não ouvir os avisos levaram a decisões que permitiram que isso acontecesse. Você ouve os avisos que estão no seu radar?

Como se manter à tona em tempos de mudanças disruptivas

Não podemos impedir que os icebergs apareçam, mas podemos impedir um choque frontal com eles, explicam Julia Schmidt e Pepita Pedersen

As pessoas geralmente se orgulham de ter feito as coisas da mesma maneira por muito tempo. Presumimos que podemos continuar repetindo a mesma fórmula, usando nosso sistema de copiar e colar. Todos nós já ouvimos dizer que, se fizermos as coisas da mesma forma que sempre fizemos, obteremos sempre os mesmos resultados. Para alterar nossos resultados, precisamos fazer as coisas de forma diferente, estar abertos a novos aprendizados, abandonar todas as zonas de conforto e abraçar constantemente a mudança.

O que nos mantém acordados à noite?

Convidamos você a responder a essa pergunta e identificar quais tendências, mudanças e interrupções são mais relevantes para você agora.

Considere estes cinco elementos ao preparar suas respostas:

• Novas tecnologias disruptivas
• Novos processos de transformação
• Novas habilidades a serem aprendidas
• Novos concorrentes
• Medo de perder o controle do desenvolvimento da carreira

Sabemos que o status quo (cotidiano) é extremamente poderoso e, ao mesmo tempo, o inimigo da mudança. Também reconhecemos que repetir a mesma fórmula, acreditar demais em sucessos ou experiências passadas e não estar aberto para saber o que não sabemos não nos ajudará a permanecer à tona.

Como podemos evitar afundar?

Todos nós já ouvimos falar de um dos fracassos mais conhecidos e ilustrativos da história da navegação: o naufrágio do Titanic – o luxuoso navio a vapor britânico que afundou na madrugada de 15 de abril de 1912, depois de bater em um iceberg, causando a morte de mais de 1.500 passageiros e tripulantes.

O que afundou o Titanic foram muitos lapsos críticos de segurança e orgulho excessivo por parte dos operadores do navio. A história do Titanic é famosa e poderosa, pois contém lições a serem aprendidas sobre como criar e evitar desastres.

Aqui estão seis pontos importantes aprendidos com o desastre que podem nos ajudar a criar um manual de sobrevivência a ser usado em nossa jornada profissional.

1. A falta de prática

O Titanic atravessou o Oceano Atlântico pela primeira vez em sua viagem inaugural.

• Nem o navio nem a tripulação haviam praticado os procedimentos mais vitais de desempenho e segurança antes de cruzar o oceano. O navio mal havia saído do estaleiro e só havia realizado algumas horas de testes em mar aberto.
• Nenhum exercício de segurança foi planejado antes ou durante a viagem.
• Ninguém na liderança do navio foi responsabilizado pela segurança dos passageiros.
• Nenhum procedimento foi desenvolvido e nenhuma habilidade foi ensinada para operar os equipamentos dos botes salva-vidas. Havia apenas botes salva-vidas suficientes para um terço das pessoas a bordo.
• Nenhum protocolo claro de comunicação e organização com os passageiros foi elaborado ou ensinado à tripulação.

Como fortalecer sua capacidade de mudança e reinvenção

Na vida e no trabalho, com o que está acontecendo em todo o mundo, em tempos disruptivos, de instabilidade e vulnerabilidade, é fundamental reservar tempo para testes e preparação. No entanto, ao planejar nossa jornada de carreira, ainda tendemos a acreditar que as coisas permanecerão estáveis e seguras por um longo tempo.

• Pense no futuro e entenda a evolução de sua função e a necessidade de se reinventar.
• Identifique as novas necessidades ou tendências necessárias para garantir sua segurança ao longo do caminho.
• Aprenda novas habilidades e desenvolva um conjunto sólido de habilidades que servirá para você no futuro. Isso fará parte de seu equipamento salva-vidas.
• Seja curioso e crie planos B, C e D para que você tenha botes salva-vidas suficientes.
• Aceite a mudança como uma oportunidade de crescimento.
• Ouça especialistas, colegas e colaboradores e suas novas ideias. Algumas pessoas são simplesmente melhores do que outras para ver além do que está acontecendo no momento. Faça com que elas façam parte de sua equipe.
• Elabore sua estratégia de carreira e torne-a seu procedimento operacional.
• Comemore as vitórias rápidas e não tenha medo de fracassar. Com a velocidade das mudanças, os métodos antigos geralmente não ajudam a resolver problemas totalmente novos.

Na PARTE 2 Julia & Pepita se fala das ferramentas e dos recursos que cada um tem disponíveis e o que fazer para atualizá-los. O que você está vendo com os seus binóculos? Na vida não há ensaios…

Referências

Para obter uma lista completa de referências, consulte a versão digital deste artigo, disponível em https://executivesupportmagazine.com/?post_type=post&s=&author_name=julia-schmidt-and-pepita-pedersen

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Julia Schmidt

Assistente executiva | Formada na Universidade da Noruega | Mestrado em Língua e Literatura Portuguesa | Administração de Empresas | Autora do livro The Executive Secretary Guide to Building a Successful Career Strategy.

LinkedIn: http://linkedin.com/in/juliaschmidtea

Pepita Pedersen

Certified Reinvention Practitioner | Natural da África do Sul | Desenvolvedora de sistemas empresariais e indivíduos | Atualmente mora na Dinamarca.

LinkedIn: http://linkedin.com/in/pepitapedersen

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